Equipos de alto rendimiento – ¿Qué son y cómo crearlos?

Decía Michael Jordan, el famoso jugador de la NBA: “el talento gana partidos, pero la inteligencia y los equipos ganan campeonatos”. Los equipos de alto rendimiento son un bien preciado para las empresas, porque consiguen un elevado nivel de resultados en los objetivos para los que fueron creados, con una elevada satisfacción y motivación por parte de sus integrantes. En mi opinión, los equipos de alto rendimiento casi siempre son equipos ágiles.

No obstante, y especialmente en el mundo post-pandemia trabajar en equipo es frecuentemente sinónimo de trabajar en remoto. Y si el proyecto es internacional,  con trabajadores y trabajadoras en diferentes zonas horarias, con idiomas y tradiciones diferentes, y para rizar aún más el rizo, con diferentes formas de contrato (muchos freelance o autónomos junto con empleados de toda la vida), desde luego es todo un reto que el equipo alcance ese deseado nivel de “alto rendimiento”, pero sí el de diverso.

Esta es la realidad en la que muchas empresas se mueven. Por lo tanto hemos de partir de ahí.

Si tenemos la suerte de empezar de cero, lo primero que hemos de hacer es elegir personas diversas: con diferentes perfiles, edades, géneros y procedencias, pero que compartan valores como: la pasión por el trabajo bien hecho y por conseguir resultados, capaces de escuchar y con sentido de ownership, es decir que se hacen responsables de sus resultados.

La diversidad de razas hará que el equipo pueda llegar a tener un resultado hasta un 35% superior al de su sector, y por tanto ser considerado un equipo de alto rendimiento, y la diversidad de género consigue que el rendimiento de un equipo pueda ser el 15% superior a equipos del mismo género en el mismo sector.

La diversidad en las edades es interesante, y equipos mixtos de millenials, generación Z y baby boomers pueden ofrecer perspectivas complementarias para proyectos de innovación.

Pero la diversidad también puede suponer algunas dificultades, especialmente en cuanto a expectativas, ritmos, y sobre todo comunicación entre los miembros del equipo. Por esto, resulta muy importante que, más allá de las diferencias físicas entre las personas, haya un fondo compartido de valores y ética que hará que el equipo se entienda y se autorregule con efectividad. Esto es lo que hemos de buscar cuando comencemos a unir las piezas para formar

El número de personas en un equipo de alto rendimiento es importante: un equipo puede serlo a partir de 3 personas. Los equipos ágiles por ejemplo en SAFE tienen entre 5 y 11 miembros,  y en las dinámicas interdepartamentales, por ejemplo en los Agile Release Trains (ARTs), pueden darse equipos entre 50 a 125 personas, con todas las capacidades para definir, implementar, testear y entregar los proyectos digitales. Esto añade una capa de complejidad al asunto. Por lo general, un equipo de 5 personas tiene un tamaño óptimo para convertirse en equipo de alto rendimiento. Aquí difícilmente pueden darse “sistemas anidados”, o mini grupos que se relacionen entre sí dentro de otro equipo más grande. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, consigue crear una estructura innovadora y de alto rendimiento con equipos de 5 personas. Este tamaño de equipo es el que no necesita la figura de una líder. Aproximadamente en Amazon hay 3.000 equipos ágiles de 5 personas, capaces de entregar novedades a los clientes por segundo.

Una vez el equipo está formado y empieza a andar, es cuando puede revelarse su identidad. Allí veremos las dinámicas internas que se establecen. Juegos de poder, valores, estilos de comunicación, normas de la tribu, rituales, ritmos…. Lo que hará que se establezca la cultura interna del equipo de alto rendimiento.

Puede ser útil en el momento de la formación de un nuevo equipo directivo realizar un teambuilding. Os recomiendo leer este artículo de HBR sobre el tema. Ayudará al equipo a conocerse fuera del trabajo y a valorar su diversidad.

La consultora Mckinsey lanzó un estudio en el que grandes ejecutivos respondieron qué 3 aspectos hacían que un equipo funcionara, en su experiencia directa dentro de ellos. Las respuestas fueron:

• Alineamiento
• Calidad en las interacciones
• Ambiente y permiso a innovar y equivocarse.

En este último aspecto coincide de nuevo Bezos via Inc:…” los líderes inspiran a sus equipos para que rindan mejor haciendo que les parezca bien fracasar. Eso no significa que les parezca bien fracasar: el objetivo nunca es fracasar. El objetivo es dar a la gente la libertad de tener grandes ideas sin miedo al fracaso. Una empresa que no permite la posibilidad del fracaso conduce a una cultura insostenible de perfeccionismo y agotamiento”.

La gestión del fracaso es un factor determinante para los equipos, porque indudablemente existe.  Sé, por experiencia directa y por la observación de muchos líderes, que es muy delicado. Contraponer la necesidad de aprender a la de obtener resultados rápidos requiere tener mucha flexibilidad, integridad, ownership y prioridades claras. A veces no es fácil.

En mi experiencia lo que mejor funciona en la gestión del fracaso es saber que sucederá y resolverlo con rapidez, extrayendo de la situación todo el aprendizaje que podamos. Si el equipo comparte esta mentalidad, y los líderes también, entonces el equipo avanza, se fortalece y madura. Para saber ganar antes hay que saber perder, reza el dicho. Y los equipos de alto rendimiento, por ejemplo, los deportivos, saben que jugando a veces se gana y otras se pierde, pero nunca por ello “tiran la toalla”, sino que siguen aprendiendo y entrenando para ganar el siguiente.

Por la importancia que tiene en la moral del equipo, mi recomendación es trabajar este tema desde el principio, y llegar a acuerdos con los equipos para decidir cómo encarar los fracasos y los errores que puedan venir.

Los equipos de alto rendimiento comparten prioridades, aunque cada uno de los miembros pueda contribuir a ellas desde lugares diferentes, enriqueciendo así los resultados.

Para compartir prioridades, la agilidad nos proporciona muchas herramientas y criterios. Para mí, los más interesantes proceden de SAFE v5:

• prioridad en base a nuestra capacidad, es decir: qué cantidad de trabajo puede el equipo avanzar hasta su entrega final.
• Prioridad en base a la simplicidad: WSJF. Se trata de descubrir cuál es el componente más sencillo de elaborar en un proyecto, y comenzar por ahí.
• Prioridad en base a valor: 80-20. En mi opinión, este es que aporta un mayor impacto, puesto que ayuda a enfocarse primero en lo que más transformará o mejor responderá a las necesidades, y a continuar por aquello que aporte menor valor, de manera que el equipo siempre está aportando valor.
• Prioridad por el coste -oportunidad: Se trata de enfocarse en aquello que si no lo hacemos puede suponer un riesgo de mercado para el equipo o la empresa.

Adicionalmente, resulta muy útil recurrir a herramientas tipo Miro o Mural, muy accesibles e intuitivos y ya integrados en plataformas de videollamadas. Yo soy muy fan de Mural, y concretamente me gusta utilizar esta plantilla para ayudar a los equipos en momentos de priorizar ideas cuando están en fases de creatividad.

Fuente: https://www.mural.co/

Un equipo de alto rendimiento es también un equipo en el que mucha gente quiere estar, porque, además de suponer un gran espacio de crecimiento y aprendizaje, resulta un lugar divertido donde el tiempo pasa volando.

Si llegamos al punto de divertirnos trabajando, esto quiere decir que nuestra calidad de interacción es óptima. Nos entendemos bien, y disfrutamos con nuestras diferencias.

¿Y qué es lo que facilita el entendimiento? La respuesta es clara: una comunicación efectiva. El equipo de alto rendimiento sabe que la variedad es necesaria para alcanzar resultados de mejor calidad, y precisamente esta variedad y diversidad supone que todas las integrantes han de adaptarse a los estilos de comunicación de cada integrante del equipo.

A mí me gusta mucho trabajar con la herramienta DISC para ayudar a los equipos de alto rendimiento a sacar lo mejor de sus estilos de comunicación. Disc establece cuatro modelos o estilos de comunicación dominantes, que todos nosotros poseemos, y que pueden darse en estado puro, o combinados entre sí:

El estilo D o rojo prefiere comunicarse con retos; el amarillo o I es visual y emotivo, influyente. El verde S es paciente, reflexivo y calmado, prefiere escuchar historias y el C es analítico y detallista y prefiere datos a emociones.

Cada estilo de comunicación ve el mundo desde su propio color o energía, y espera que los demás lo vean igual que ella o él. Y aquí es donde pueden surgir muchos roces y malentendidos, cuando los demás esperan algo que no está en nuestro estilo natural de comunicación.

La calidad de las interacciones en los equipos se dan cuando hay una aceptación compartida de los diferentes estilos de comunicación, y una adaptación especialmente en momentos de mayor tensión y carga de trabajo, o cuando haya que dar feed-back . Por eso, este aspecto es crítico para que un equipo de alto rendimiento pueda funcionar y desarrollarse.

Un equipo de alto rendimiento espera conseguir resultados y que su tiempo y dedicación tengan el mayor impacto en resultados, personas, empresa, medioambiente… cualquiera que sea el reto que se hayan puesto. Y por eso, celebrar los éxitos tanto los grandes como especialmente los pequeños es importante. Celebrar éxitos a menudo es muy saludable, y para ello no necesitamos disponer de un gran presupuesto. Basta con practicar el reconocimiento mútuo y a diario. Una gran empresa de moda de este país decidió cambiar sus dinámicas internas de auto-crítica por las de practicar el reconocimiento. Es el efecto Pigmalión, el reconocimiento tiene un poder transformador y de magnetismo increíble.

Os hemos dado unas cuantas pistas para trabajar en como hacer de vuestros equipos unos de alto rendimiento. La inversión, sobre todo de tiempo, merece la pena. Al final serán las personas las que llevarán adelante los cambios, no la tecnología ni los procesos. Por eso, merece la pena trabajarlo.

Si quieres saber más, contáctanos. Peoplecentric te puede ayudar.