Liderazgo ágil

¿Cómo se conjuga el liderazgo con la agilidad? ¿Qué es la agilidad? ¿En qué contextos se puede dar un liderazgo ágil? ¿Qué aporta un liderazgo ágil al negocio? ¿Qué puede hacer una empresa para fomentarlo? ¿Cómo es un liderazgo ágil? Y finalmente, ¿qué puedo hacer para convertirme en una líder ágil? Estas son algunas de las preguntas que intentaremos responder a lo largo de este post.

Agilidad y liderazgo

La agilidad es una nueva forma de abordar y ejecutar proyectos, cambios e innovaciones en las empresas mediante un modelo de trabajo sencillo e intuitivo que se basa en los principios y valores del Manifiesto Ágil. La agilidad utiliza varios métodos y herramientas que aprovechan las opiniones de los clientes para ofrecer valor en incrementos rápidos y de gran valor

La gestión ágil de proyectos intenta producir valor a través de entregas incrementales de un proyecto a un cliente. La pieza fundacional de la empresa ágil son los equipos auto-regulados, capaces de conseguir una mayor velocidad de puesta en producción de los proyectos de forma satisfactoria para todas las partes implicadas. Son equipos multidisciplinares, y muchas veces se encuentran en remoto.

Aunque la agilidad en la gestión de proyectos comenzó a aplicarse sobre todo a proyectos digitales y al sector tecnológico, son muchas las empresas que la han adoptado por sus innumerables ventajas.

Ejemplos de empresas ágiles:

Así, empresas como Zara,  Tesla, Paack o Spotify se basan en la agilidad. Por ejemplo, Tesla es capaz de poner en producción 27 cambios en la producción de un coche en solo una semana.  Zara, entre 4 y 6 semanas es capaz de pasar un diseño a sus cadenas de tiendas.  Paack, empresa logística, es capaz de garantizar envíos en 2 horas a cualquier lugar de la península. Y por último Spotify promueve una cultura de agilidad a través de sus squads o equipos ágiles.

Sin duda son algunos ejemplos de empresas líderes en su segmento, y que han sabido organizarse de manera ágil. Han sido capaces de diferenciarse y crear valor.

Todo esto es muy atractivo, sí pero os preguntaréis… ¿Y por dónde empezamos?

Para llegar a algo así, es necesario comenzar desde el principio: construir en la empresa una cultura y mentalidad de cambio y de aprendizaje, que se encuentre cómoda con la diversidad. La diversidad es una característica de  los equipos ágiles, porque de por sí son multidisciplinares. Pensemos por ejemplo en los equipos de Spotify.

¿Y a quién corresponde impulsar en las empresas esta cultura y mentalidad abierta? ¿Al departamento de innovación? ¿El departamento de Personas o Talento? ¿El comité de dirección? … Puede que estas áreas apoyen la agilidad, pero la respuesta correcta es un liderazgo que fomenten con su ejemplo la adquisición de una mentalidad ágil.

La mentalidad no se puede ver, es invisible, pero se puede traducir en comportamientos, que sí son observables. Y se puede contagiar y compartir.

Es aconsejable comenzar aplicando un método como Scrum por ejemplo, y adaptarlo a la situación de cada empresa. Pero los métodos solo son mapas que nos pueden ayudar a llegar a nuestro objetivo: la agilidad, no son el fin. Es más importante desarrollar un liderazgo ágil, y compartido por quienes desarrollan los proyectos ágiles, y quienes los lideran.

¿Cómo es una líder ágil?

Una líder capaz de aprender constantemente es una persona humilde, que sabe que “no lo sabe todo”, y que necesita de los demás para completar su mapa. Y esta actitud de aprender constantemente, y de mejorar cambiando aquello que sea necesario para evolucionar, se transmite a los equipos de trabajo, tanto en el nivel directivo como en los equipos ágiles, aquéllos que desarrollan los proyectos ágiles.

¿Cómo es un líder ágil al frente de un equipo ágil, como por ejemplo en Scrum? Scrum, ya sabemos, la metodología ágil más conocida y adoptada por sus rituales y roles: las reuniones diarias de 15 minutos, las reuniones de planificación y  las de revisión y retrospectiva.

Una líder ágil en scrum puede ocupar el rol de scrum master, o el de  Product Owner. Con funciones diferentes, ambos comparten el mismo enfoque de negocio y de colaboración. El scrum máster es quien facilita el trabajo al equipo de desarrollo, les ayuda a estimar la duración de los trabajos a realizar, a planificar las entregas. También tiene la misión de  eliminar los obstáculos que pueden impedir la evolución de los proyectos para el equipo. ¿Veis? Una forma de actuar contraria a  imponer una visión única de cómo hacer las cosas.

Una líder ágil es una líder en actitud de servicio o Servant Leadership. Ponen su énfasis en garantizar que las condiciones de trabajo sean las necesarias para que el equipo pueda brillar.

Esta actitud de servicio también la comparte el Product Owner, una pieza clave en el tablero de la agilidad. El o la Product Owner o dueña del producto es quien establece la visión y los objetivos del proyecto, y propone al equipo una priorización de las tareas a realizar en base al valor percibido por el cliente.

Las y los líderes ágiles saben tomar decisiones basadas en el negocio, y ayudan a los equipos a adoptar esta mentalidad. Trabajan de forma colaborativa. Saben escuchar a los equipos ágiles, motivarlos,  y reforzarlos. Es algo parecido a un coach. Las líderes ágiles buscan convertir lo complejo en algo sencillo y manejable, para poder realizarlo. Por ejemplo, la priorización de la carga de trabajo o Backlog.

¿Qué puedes hacer para convertirte en un líder ágil?

Lo primero que puedes hacer es hacerte un pequeño examen. Empecemos por preguntarte ¿dónde estás en relación a dar autonomía a tus equipos y crear alineamiento? ¿En qué parte de la línea te situarías?

Si estás más cerca del alineamiento, creerás que es importante marcar el paso y con buena comunicación hacer que la nave viaje hacia el objetivo. Y si estás más cerca de la autonomía, tenderás a pensar que la prioridad es que los equipos de trabajo hagan lo que quieran para estar motivados.

Vamos a  ponerlo en este cuadro, cruzando ambas variables: alineamiento y autonomía:

Si estás en el cuadrante 1, tal vez seas uno de esos líderes que confían en decir lo que hay que hacer, sin favorecer la participación de los equipos y centrándote en lo que llamamos micro-management. En este caso, tienes la oportunidad de avanzar hacia el cuadrante 2.

En esta zona, eres de los que enfocas el problema a resolver y les dices al equipo: “¡¡vamos a por ello!! Este es el camino”. Das mucho alineamiento y todavía poca autonomía, pero la gente está más motivada porque comienza a tener una sensación de saber cuál es el camino.

Por otro lado, también hay empresas que dejan a los equipos tanta autonomía que la empresa parece un conjunto de pequeñas empresas que nada tienen que ver entre sí. La gente suele estar desorientada, aunque cómoda en su propia parcela. Esto no es agilidad, ni tampoco productivo. Lo vemos en el cuadrante 4.

Por último, el espacio hacia el que conviene avanzar es el 3: allí sigues siendo la persona que guía a los equipos con el objetivo de negocio, pero les deja que piensen cuál es el mejor camino para conseguirlo y lo lleven a cabo. Si este es tu estado natural, felicidades, tienes los ingredientes necesarios para ser una líder ágil. Y si aún no has llegado allí, podrás hacerlo si te lo propones. Solo tienes que pensar cómo.

Y si no se te ocurren muchas ideas, puedes llamarnos y te ayudaremos a encontrar tus respuestas para que recorras ese camino hacia la agilidad.