La plantilla del futuro

En un post anterior de este blog, sobre el futuro del trabajo (El futuro del trabajo: La colaboración persona-máquina y nuevas oportunidades para el liderazgo) link, hablábamos de cómo la tecnología cambiará la forma en que habitualmente hacemos las cosas en las empresas. Cerrábamos el post con estas preguntas:

a) ¿Cómo una líder ha de interactuar con la máquina, para sacar el máximo potencial de su liderazgo?

b) ¿Cuál ha de ser tu rol, como líder y aportación diferencial hacia las personas de tu equipo, que una máquina no pueda suplir?

d) ¿Cómo cambiará la forma de tu empresa de interactuar con tus clientes, debido a las nuevas expectativas que la tecnología les creará?

e) ¿Cómo ha de ser la plantilla y equipos, para que sean capaces de interactuar en el contexto actual?

Son cuatro preguntas que nos pueden dar juego. Empecemos por la última: ¿cómo han de ser la plantilla y los equipos del futuro para que puedan hacer frente con éxito a los retos que nos plantea el contexto actual?

En mi opinión, tenemos una oportunidad interesante de explorar modelos diferentes de organización innovadores que puedan aportar cualidades y skillsets capaces de ser efectivos en un contexto de gran cambio y transformación, como el actual.

Examinemos por ejemplo el modelo DAO, creado en 2016, y veamos qué aspectos podrían “humanizarse” o podrían aportar a los modelos humanos un plus de efectividad.

El experimento DAO  una organización autónoma y descentralizada, funcionaba con éxito porque los diferentes nodos de la cadena blockchain tenían un sentido del compromiso total con el objetivo a lograr entre todos, y un medio, el smartcontract, o un contrato inteligente, una especie de programa informático en el que quedaban anotadas las diferentes transacciones o entregas de cada nodo o persona en las fases del trabajo hasta completar la tarea y cumplir así el objetivo del contrato inteligente.

Este tipo de programas, los Smart contracts, no permiten que el trabajo pase de una fase a otra si en cada fase no quedan cumplidos los objetivos y las especificaciones, tal y como se formularon en un inicio.

Este contrato inteligente proporciona por tanto una transparencia total hacia todas las partes. Al mismo tiempo, facilita el alineamiento entre las partes, pues todas saben cómo han de contribuir hacia el objetivo final y cuál es este. El Smart contract también hace que todos se convierten en testigos del trabajo de los demás, por definición, lo cual fomenta el compromiso de cada parte con el resto. Sin embargo, una posible desventaja es que al tener que definirse desde un inicio, no deja espacio para los cambios que puedan surgir en el avance del proyecto.

¿Qué otro tipo de sistemas pueden garantizar esta transparencia en el desarrollo del trabajo, sin tener que recurrir al DAO?

Una organización humana, que tomara prestado este atributo de los DAO, podría articularlo mediante por ejemplo tableros KanBan, digitales o físicos.  La palabra japonesa «kanban», que significa «tablero visual» o «señal», se utiliza en el entorno de definición y mejora de procesos desde la década de 1950. Fue desarrollado y aplicado por primera vez por Toyota como sistema de programación para la fabricación JIT (“Just In Time”: «justo a tiempo»). Hay de muchos tipos: Asana, Trello, Kanbantool, y el  propio paquete de office 365 ofrece una versión del Kanban. Son herramientas para la gestión visual de los proyectos.

La ventaja de estas herramientas es que proporcionan una visualización total del esfuerzo de cada persona y la evolución del proyecto a medida que avanzan, y además, una mayor flexibilidad que los DAO.

Por otro lado, el DAO, proporciona una toma de decisiones descentralizada. No hay nadie que sea el o la máximo responsable, sino todo el grupo se hace responsable del producto final. Para las que estamos acostumbradas a confiar la responsabilidad en un único punto, esto puede resultar chocante,  incluso “time consuming” (¿hay que consultar a todos, cuando es más cómodo pedir responsabilidad a un único punto?),  y a veces, puede generar una sensación de pérdida de confianza…. “¿Cómo que no hay responsable aquí?”.

Sin embargo, la responsabilidad existe en las DAO, aunque toma una forma diferente: es una responsabilidad compartida y distribuida. Toda la red es responsable del resultado final. Esto puede tener ventajas e inconvenientes, pero en cualquier caso, es así como funciona una DAO.

Este tipo de sistemas favorece que las personas desarrollen un sentido de ownership hacia el proyecto y la empresa, puesto que todas ellas por igual lo sostienen y son necesarias en la misma medida. Otra de las ventajas en línea con esto es el sentido de belonging: pertenezco a una red y mi contribución es tal que sin mi contribución la red puede no funcionar.

Para llegar a implantar algo así, todas las personas de una organización necesitan desarrollar una comunicación clara y madura entre ellas, cultivando sistemas de feedback que permitan que haya una responsabilidad compartida.

¿Se puede implementar sin un DAO? La respuesta es sí, pero evidentemente necesitaremos generar un sistema transparente que permita visibilizar la contribución de todos y todas.

La descentralización y la responsabilidad compartida nos lleva al siguiente aspecto: participación activa de todos los miembros. El trabajo no se puede realizar si alguien se “escaquea” o se “descuelga”. Y tampoco hay desequilibrios: No hay nadie que pueda asumir más carga de trabajo de la debida porque otra persona deje de hacer lo propio, (salvo que se haya pactado así de antemano en el Smart-contract). Si hay algún punto ciego, el trabajo se queda pendiente de realizar y no se puede conseguir el objetivo final. Este sistema hace que todas las voces hayan de ser escuchadas, y además favorece el compromiso de todos con todos, además de con el trabajo en sí y el objetivo a lograr.

¿Podéis imaginar a un equipo de trabajo en el que haya un sentido compartido de “democracia profunda”, un espacio en el que todas las voces se sientan escuchadas y representadas? Si lo podéis imaginar, lo podéis crear. Y para ello no es necesario el DAO, solo hace falta la actitud, la voluntad y las ganas.

Por último, el sistema DAO conlleva un aspecto de incentivación muy relevante. En un DAO se utilizan sistemas de recompensa basados en tokens criptográficos. Una vez se ha conseguido realizar un trabajo, los demás integrantes de la red pueden puntuar y asignar tokens a los que participan en ella. Los propios integrantes votan para premiar e incentivar a quien mejor ha contribuido a la realización conjunta de la tarea.  En un equipo de trabajo los incentivos son fundamentales para mantener la moral del equipo y el sentido de pertenencia. La novedad es que en los DAO los incentivos son decididos y entregados por los propios miembros, mientras que en las empresas como las conocemos, los incentivos son entregados y definidos por un grupo de personas ( Dpto de RRHH o Dirección).

¿De qué manera se podría extrapolar esta original política de incentivos de los DAO a una empresa ágil? Tal vez podría disponerse de una bolsa de incentivos que los propios integrantes del equipo decidieran repartir entre sí. ¿Muy arriesgado? ¿Posible fuente de conflictos? ¿O de corresponsabilidad? Tal vez podría realizarse con la ayuda de la tecnología. Con un sistema tipo Smart contract o sistema de seguimiento automatizado o trackeado del rendimiento que permita validar de forma automática y neutral el cumplimiento de los hitos marcados.